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5 conseils pour surfer sur la transformation numérique

20/03/2015
5 conseils pour surfer sur la transformation numérique
Passer d'un rapport distancié à l'innovation à un modèle pragmatique et ouvert est nécessaire dans ce contexte de transformation numérique. Voici cinq clés d'actions opérationnelles.

La tendance actuelle serait pour les entreprises de tenter un rapprochement avec l’univers de start-ups, à grand renfort de concours, incubateurs et opérations de communication. La démarche aurait le mérite de tenter de capter l'innovation dans un univers proche de compétence, mais aussi et surtout de chercher à modifier en profondeur la culture interne. C'est ce dernier point qui doit faire l'objet de toute notre attention.

Il faut passer d'un rapport distancié à l'innovation, rangé dans la case études & prospectives, à un modèle pragmatique et ouvert pour capter les innovations qui feront la croissance de demain. De la forteresse à l'agora.

Et ce changement n'est pas simple, car le modèle de la forteresse a l'avantage de garantir la confidentialité, de ne pas bouleverser l'organisation établie et d'inscrire l'innovation dans un cycle long apte à être digéré progressivement par l'entreprise.

L'agora demande une tout autre agilité tout en ayant potentiellement un impact très important sur l'avenir de l'entreprise : il s'agit de concevoir les services et produits, portés par la transformation digitale, qui seront des relais de croissance demain. Cinq clés d’actions opérationnelles, pour mieux cerner ce modèle de l'agora, peuvent être identifiées.

1. On ne peut plus penser de manière cloisonnée

L'innovation exige une approche transdisciplinaire pragmatique. Les dirigeants d'entreprise ont compris qu’ils devaient associer des compétences business, des compétences marketing et des compétences technologiques rassemblées pour mener à bien des projets d’innovation.

Étrangement, les conseils des entreprises qui tous les jours accompagnent leurs clients sur la transformation digitale semblent avoir plus de mal à le concevoir, tant cette mutation remettrait en cause leur propre ADN. Ils raisonnent encore par famille d’appartenance, les conseils en stratégie s’adressant aux directions générales, les conseils en communication aux directions marketing et les conseils technologiques aux directions des systèmes d’information.

2. Il n'y a d'équipes que de compétences adaptées à un projet

C’est en fonction d’une problématique donnée que l’on peut réunir les meilleurs praticiens issus des trois univers précités. Il ne s’agit plus de devoir être confronté aux mêmes experts imposés de tel ou tel secteur d’activité, mais bien de chercher à ouvrir le cercle des compétences pour composer la meilleure équipe possible, celle qui va, par le croisement de ses différentes visions, apporter le plus de valeur ajoutée au projet.

3. Il faut mêler interne et externe autour d’un projet donné

La meilleure façon de bénéficier de l’expérience de l’interne et de l’ouverture de l’externe, c’est de les mêler dans un groupe projet, avec un objectif donné et un temps limité. Ce modèle de co-conception a de multiples avantages pour modifier la culture interne :

  • il développe la fierté de porter un projet à fort impact pour l’évolution de l’entreprise ;
  • il est la plupart du temps source d’enthousiasme que l’on cherchera à propager au sein de toute l’entreprise ;
  • il facilite enfin l’appropriation et la mise en œuvre, puisque ceux qui en ont la charge ont été au cœur de sa conception.

L’entreprise doit célébrer ses projets d’innovation, petits ou grands, pour marquer et favoriser la mutation en marche.

4. Il faut intégrer toute la chaîne depuis la stratégie amont jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle

L’équipe projet constituée doit gérer le projet dans sa globalité depuis la définition de la stratégie amont avec l’ensemble des impacts sur le nouveau modèle d’affaires, la mise sur le marché et la mutation technologique exigée, jusqu’à l’accompagnement de sa mise en œuvre opérationnelle.

Cela peut prendre différentes formes, comme par exemple un comité de pilotage projet qui perdure après le lancement effectif du projet, s’assure que son exécution est conforme aux prévisions, réalise les ajustements nécessaires et reporte au sponsor du projet issu du comité de direction de l’entreprise. Sinon, le risque est fort que des silos se reconstituent à peine la conception du projet achevée, avec le risque que l’exécution diverge fortement suivant les différents départements de l’entreprise.

5. Il faut agir vite quitte à se tromper

Combien de temps allez-vous attendre pour innover, tester de nouvelles idées de services et de produits, associer vos clients privilégiés à cette démarche, planifier les évolutions de votre nouveauté, etc. ?

"Se tromper" est volontairement provocateur. Ce qui compte, c’est de tester, optimiser, apprendre de ses erreurs, valoriser le parcours d’innovation autant que le résultat final.

D’autres clés d’actions opérationnelles existent sans doute et le modèle va continuer à évoluer, pour que cette vision de l’innovation enthousiaste, audacieuse et pragmatique irrigue l’ensemble de nos entreprises, bien au-delà de la dynamique start-up.

Olivier Debin, membre de MY EXTRAORDINARY PROJECT, (via Les Echos)
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