Vie de l’entreprise

Mieux vendre son entreprise avec le «business staging»

20/04/2017
business staging
Structurer son entreprise pour mieux la vendre, la démarche est fréquente dans les grands groupes, moins dans les PME. Succès garanti ? A condition de se poser trois questions avant de se lancer.

Le « home staging », vous connaissez ? Depuis dix ans, la « mise en scène de la maison » - une valorisation à peu de frais d’un bien immobilier pour mieux le vendre - s’est répandue. Les professionnels ne manquent pas de communiquer sur les bénéfices de la méthode : des négociations moins serrées sur les prix, et des délais de vente plus courts.

Et le « business staging », que les grands groupes pratiquent sans le nommer ainsi lorsqu’il s’agit de céder une activité et de « rendre la mariée plus belle », peut-il, lui, faciliter la cession d’une PME mal en point ? Isabelle Saladin qui développe le concept en France en est convaincue. Pour celle qui définit plus largement la démarche comme « la structuration opérationnelle de l’entreprise avant un virage stratégique », il est toutefois utile que le propriétaire-dirigeant se pose les bonnes questions avant de se lancer.

1. Votre volonté de vendre est-elle réelle  ?

« Il doit y avoir un vrai travail de réflexion avant de lancer l’opération commando », indique la consultante, précisant « passer des heures à déblayer le terrain ». Que souhaite vraiment le chef d’entreprise ? L’interrogation peut sembler basique, mais Isabelle Saladin confie que trois rendez-vous avec un client ont été nécessaires pour identifier que s’il éprouvait une réelle lassitude vis-à-vis de son activité,le patron n’avait nullement l’intention de céder son entreprise.

« Un chef d’entreprise qui veut faire du « business staging » pour faire décoller la croissance ou provoquer un renouveau n’a pas la même approche de la démarche, explique la consultante Isabelle Saladin. Dans la cession, il y a une tierce personne qui entre, ça change tout. Et ce n’est pas le même timing ». C’est notamment en partant de la cible que la consultante travaille, lorsque que le compte de résultat ne suffit pas à faire briller les yeux des acheteurs et c’est évidemment souvent le cas dans ce type de situation. « Nous partons de l’idée que l’entreprise a un acquis, que le chef d’entreprise a créé quelque chose ». Reste à l’aligner sur les intérêts de la cible.

2. Acceptez-vous de contribuer encore un an à la vie de votre entreprise ?

Répondre aux questions « Qu’est ce qu’un acheteur va pouvoir faire de ma structure  ? » ou «  Comment va-il pouvoir gagner de l’argent avec l’entreprise dans trois ans »? et mettre en œuvre les mesures nécessaires pour rendre son entreprise « désirable », c’est accepter de s’y investir encore pendant onze mois, la durée moyenne d’un bon « business staging ». Au cours de ce laps de temps, il va falloir structurer l’entreprise et établir des indicateurs de performance.

Isabelle Saladin cite le cas de cette SSII dotée de différentes entités juridiques et bureaux, en Asie et en France, créées en fonction des opportunités contrats-clients. « Chacune des entités fonctionne avec ses propres outils, ses propres règles, ses propres services. Il en résulte une perte de productivité et les coûts augmentent », constate alors celle qui a accompagné la consolidation des process et des outils de l’entreprise. « Nous avons aussi identifié que sur les trois lignes de produits (des logiciels, ndlr) développés et commercialisés, deux ne ramenaient plus d’argent et n’en ramèneraient probablement plus jamais parce qu’ils étaient basés sur des besoins et des marchés (dans le trading), d’avant la crise », explique-t-elle.

3. Etes-vous prêt à développer les compétences de vos équipes  ?

Dans le cas de la SSII aidée par Isabelle Saladin, une vingtaine de personnes travaillaient sur les deux lignes de produits non rentables... Fallait-il réfléchir à un licenciement  ? «  Le staging n’est pas la restructuration mais la structuration, souligne la consultante. L’idée était de savoir comment optimiser l’emploi de ces vingt personnes, alors que d’autres étaient débordées sur un logiciel qui fonctionnait très bien et qui allait devenir le pilier de l’entreprise ».

La PME en vente s’était développée avec ses salariés. « Ils avaient plus grimpé à l’affect que pour leurs compétences réelles », glisse la consultante. Certains avaient été improvisés managers et d’autres mis sur des postes (non techniques) sur lesquels ils n’excellaient pas. La seule décision à prendre était de développer les compétences des équipes, et de piocher dans un budget formation, intact depuis toujours.

Remise au carré, la SSII est aujourd’hui en passe d’être vendue à un fonds asiatique. Avec le business staging, l’entreprise brouillonne s’est positionnée comme un fournisseur de logiciels de niche. «  Et elle a pu vendre un potentiel de développement avec les équipes en place », se félicite la consultante. D’autant que pendant les onze mois de  « travaux », la marge a augmenté et le résultat est remonté...

 

Valérie Landrieu, Les Echos
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