Management

Trois caractéristiques essentielles d'un chef d'équipe

10/08/2017
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Quelles qualités sont indispensables à un chef d’équipe pour mobiliser et motiver ? Réponse à travers les extraits du livre « La dynamique des équipes et l’intelligence collective » d'Olivier Devillard aux éditions Eyrolles.

Dans le management d’une équipe, le chef est une clé de voûte de l’engagement des collaborateurs. Il a comme chacun son style, ses qualités et ses limites. Cependant, trois traits de personnalité ne peuvent lui faire défaut, faute de quoi ce serait le potentiel de l’équipe lui-même qui se trouverait réduit.

Ces trois traits caractéristiques sont : la volonté politique ; la capacité à mobiliser ; le sens de la maîtrise. Sans la première, le risque est de ne pas atteindre les objectifs ; sans la deuxième, les équipiers se dispersent ou se sous-investissent ; et, sans la maîtrise, l’équipe dérive et sa performance plafonne.

1. La volonté politique

La performance d’une équipe tient beaucoup à la volonté de son patron, à la ténacité qu’il entretient dans la poursuite d’un objectif. Sans cette volonté continue, il n’y a aucune chance que l’équipe parvienne à ses fins : celles-ci resteront des vœux que les premiers obstacles balaieront.

Seule cette volonté peut s’opposer aux résistances que la vie ne manque pas de mettre sur le chemin de toute entreprise. Sans cette qualité, il n’y a ni chef ni équipe.

Lors d’une intervention, nous avions reçu de la direction générale la mission de muscler une équipe, afin de parer à des carences qualitatives…de son chef, chef dont le directeur général ne souhaitait cependant pas se séparer. Cela n’a produit d’autre effet que de mettre la carence en évidence et le chef en difficulté.

Nous avons mis en place un noyau de management composé du chef et de deux équipiers très motivés. L’hypothèse était que les deux collaborateurs pallieraient éventuellement le manque de volonté politique du responsable.

L’objectif de progrès fut atteint, tant que le chef a maintenu les réunions de travail du noyau, comme cela avait été décidé. Quand, sous prétexte de charge de travail, il les a décalées puis oubliées, tout s’est alors écroulé. Le noyau avait certes la volonté politique, mais le chef avait seul la légitimité hiérarchique permettant de convoquer les réunions !

Pour que perdure le progrès momentanément obtenu, il aurait fallu que chaque membre ait la légitimité de convoquer seul les deux autres ou bien que le chef délègue la volonté politique à ses deux collaborateurs, ce qui est impossible : on ne délègue que ce que l’on a.

Pour ne pas se retrouver davantage en difficulté personnelle, il prit le parti de « laisser aller » ! Le chef peut être moins expert que ses collaborateurs, moins organisé, mais il ne peut pas avoir moins de volonté d’arriver, faute de quoi c’est toute l’équipe qui se trouve défaite.

2. La capacité à mobiliser

Sans l’aptitude à mobiliser, l’équipe ne bouge pas et reste au niveau plancher révélé par l’expérience de Max Ringelmann, niveau inférieur à la somme des productions individuelles. Un des dangers qui guette une équipe mal focalisée est de coûter plus qu’elle ne devrait dans la mesure où les individus en situation collective ont une tendance naturelle à se laisser porter par le groupe et à limiter leur contribution.

Pour éviter cela, le chef doit maintenir la qualité de mobilisation, de façon à contrecarrer cette tentation d’inertie en articulant les nécessités de l’objectif et le meilleur avantage pour l’équipier.

Pour maintenir une bonne mobilisation, le pilote dispose de trois moyens : son influence personnelle ; la mise sous pression ; les pratiques managériales centrées sur la dynamique collective.

La première, l’influence positive produite par le manager, provoque chez le collaborateur une aspiration, une envie de servir. Elle stimule en lui un mouvement de modélisation. Lorsque le manager s’appuie sur ses qualités personnelles d’expertise, d’expérience et de charisme, la mobilisation des collaborateurs se fait alors autour de lui.

La mise sous pression est d’un recours fréquent. La direction par objectif, l’utilisation du stress, le suivi rapproché en sont les moyens les plus couramment utilisés. Elle est efficace mais usante à la longue, si elle est trop systématique.

L’autre façon de mobiliser, on l’aura compris, consiste à agir sur les ressorts internes qui traversent l’équipe : motivations individuelles, cohésion humaine, coaction, hygiène d’équipe, focalisation sur la visée, enjeu pour le contexte.

Néanmoins, il n’est pas indispensable d’être un grand communicant pour mobiliser. Jim Collins faisait remarquer que d’après son étude sur douze entreprises particulièrement performantes, onze des patrons n’étaient absolument pas connus du public.

3. Le sens de la maîtrise

Troisième qualité indispensable : le sens de la maîtrise. C’est d’elle que dépend finalement le niveau de performance. De deux équipes qui auraient le même objectif, et qui toutes deux disposeraient de motivation, de capacité d’innovation, d’expertise et de cohésion, l’emportera celle qui possède la meilleure maîtrise des actions.

On ne peut en rester à croire, comme on l’entend souvent, qu’il suffit d’une excellente énergie pour gagner. Ce n’est exact que pour les vrais professionnels.

Certes, l’effet du moral crée une spirale de succès, mais elle ne perdure que grâce à la maîtrise. Maîtrise de la compétence, des coûts, du temps, des méthodes, de la qualité, ce sens de la maîtrise favorise l’unité d’action.

Cette exigence de mesure en toutes occasions par mise en place de moyens d’autoévaluation procure les points de repère permettant de s’évaluer et de se corriger car ce qui ne peut être mesuré ne peut être amélioré.

La maîtrise évoquée ici est la conséquence d’une rigueur qui cherche à coller à la réalité. Ce n’est surtout pas une rigidité procédurière, mais bien une recherche d’amélioration continue face à la dégradation naturelle des choses. La capacité à fonctionner subtilement, acquise peu à peu par une équipe, est le résultat de cette maîtrise dont fait preuve son chef.

Nous n’avons pas tenté ici un plaidoyer sur le maintien inconditionnel de la chefferie, mais une réflexion sur ses utilités à une époque où cette fonction, abîmée par une série d’excès centralisateurs et par des process de gestion tentaculaires, est fortement interrogée.

  •  Titre : La dynamique des équipes et l’intelligence collective
  • Auteur : Olivier Devillard
  • Editeur : Eyrolles
  • Date de parution : 06/2017 (4ème édition)
  • Nombre de pages : 300
  • Prix : 32 euros
  • EAN 13 : 9782212567199

Olivier Devillard est consultant et psychologue. Fondateur de l'IFOD (Institut de Formation au Développement), il y enseigne le coaching d'équipe. Vice-président de Dexteam, cabinet spécialisé dans l'accompagnement des équipes d'entreprise, il est par ailleurs le cofondateur de la Société Française de Coaching.
 

Olivier Devillard, Les Echos