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Repréciser le "qui fait quoi" : un leurre parfait !

30/05/2017 sur www.lesechos.fr
Manager le qui fait quoi
Dès qu’un fonctionnement d’équipe ne satisfait pas, les acteurs brandissent le besoin de "repréciser les rôles et responsabilités". Ça paraît sain, inattaquable sauf que ça demande souvent du temps et que c’est presque toujours inutile. Comme cela nous détourne souvent de la solution, nous l’appelons le leurre parfait.

Repréciser le "qui fait quoi", c'est un réflexe évident et consensuel. Que ce soit lors d'une transformation majeure de l'entreprise, dans les suites d'une fusion ou au coeur d'un conflit dans une équipe, cela revient toujours, mécaniquement, comme un réflexe, de la part de collaborateurs de tous niveaux : "Déjà, il faudrait savoir qui fait quoi dans cette boîte !" "On veut tout changer, alors que personne ne sait ce que fait l'autre aujourd'hui" "Commençons par repréciser les rôles et responsabilités, on y verra plus clair".

Si nous étions aux Jeux Olympiques, cette notion serait première, ex aequo avec le manque de moyens qui lui aussi revient presque systématiquement. Ces deux "conditions d'adhésion" des équipes sont parfaitement logiques, et légitimes, car ce sont deux éléments fondamentaux de l'entreprise, qui ne seront jamais parfaits aux yeux des acteurs et qui sont comme des arbres qui cachent la forêt de tous les autres sujets (qui n'apparaissent qu'une fois que ces deux sujets ont été abordés). D'ailleurs, la question des moyens se pose aussi bien dans les entreprises florissantes que déclinantes, et la question du "qui fait quoi" autant dans une multinationale que dans une PME de 100 personnes.

Soyons honnêtes, ces deux facteurs sont aussi des boucs émissaires rêvés : d'abord donc, car ça pourrait toujours être mieux (donc c'est légitime), ça ne remet personne de l'équipe en cause directement (donc c'est consensuel) et ça explique tout (donc c'est fédérateur).

C'est un peu comme critiquer l'arbitre au foot ou le vent au ping-pong, c'est bien pratique. Mais c'est rarement la cause, et jamais la solution.

Laissons la question des moyens et concentrons-nous sur le qui fait quoi. Notre conviction est que ce sujet n'est pas une cause, mais un symptôme, et que le "qui fait quoi" devient bloquant aux yeux des acteurs quand la cible n'est pas claire, que la communication n'est pas fluide ou que le management n'est pas suffisamment proche du terrain. Et encore, ce sont là des raisons qui font que les acteurs manifestent de bonne foi le besoin de repréciser le qui fait quoi.

Parfois c'est plus pernicieux et cette question peut servir de cheval de Troie, prétexte pour ne pas changer (une façon de jouer la montre) voire pour critiquer un autre collaborateur ou un autre service ("reprécisons le qui fait quoi et nous montrerons ainsi que tel service ne fait pas bien son job").

Bien sûr, vous ne pouvez pas facilement balayer la question quand elle se pose, mais si vous acceptez de traiter le sujet, vous vous lancez dans une action très chronophage et qui fera à l'équipe l'effet de boire de l'eau après avoir mangé un piment : ça peut soulager un tout petit peu et sur un temps très court, mais le problème reviendra plus fort encore quelques instants plus tard.

Par ailleurs, repréciser le qui fait quoi, c'est figer des choses, rigidifier un cadre alors que dans l'environnement actuel, on a justement besoin d'agilité, de flexibilité, pour élargir le cadre, donner de la place à l'initiative et aux alliés du système. La solution : résister et remonter d'un cran.

Nous conseillons donc aux managers de résister au maximum à ce besoin souvent exprimé, mais jamais productif. Si vous sentez que la question est exprimée de bonne foi, soyez pédagogue. Proposez par exemple à l'équipe de commencer par redéfinir, plus en amont, le "pourquoi on fait les choses" ? Puis le "comment le faire de la façon la plus efficace et sereine possible" ?

Et seulement ensuite, si c'est encore nécessaire, vous vous attaquerez au "qui fait quoi". Il sera soit évident soit inutile de le faire alors.

Éventuellement, si cette demande est formulée de mauvaise foi, dans ce que nous avons appelé une démarche pernicieuse, vous pouvez utiliser la technique du judo : "puisque c'est un sujet, prenez la main et faites-nous des recommandations, pendant ce temps nous nous attaquerons à d'autres sujets. Vous allez ainsi occuper l'initiateur du Cheval de Troie et continuer à avancer avec les autres sans confrontation ouverte. Et si vous n'avez vraiment pas moyen de faire autrement, ayez à l'esprit de faire cela le plus vite possible. Notamment en essayant de remonter d'un niveau (parler des équipes et non des individus) pour ne pas se noyer dans les détails et garder de la flexibilité au niveau de l'équipe.

Charles-Henri Colonna, directeur chez Albus Conseil, via Les Echos

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